創業失敗的原因太多了，但可能最常(chang)見也最難避開的失敗，是一直在小數點之(zhi)后努力。

業務從(cong)1.1變成1.2、1.3，意義(yi)不大。業務從(cong)1.1變到2.1、3.1，才是有意義(yi)增長(chang)。但(dan)因為小(xiao)數點(dian)后的增長(chang)，最容易被馬上看(kan)到，所以(yi)我們很難壓抑住這種誘(you)惑。

我也算(suan)個創業者，我也在(zai)每(mei)天(tian)刻意(yi)地(di)忽略那些(xie)小數點后的(de)(de)努(nu)力。以下，就(jiu)是我們在(zai)“忽略小數點后的(de)(de)努(nu)力”的(de)(de)過程(cheng)中，會常犯(fan)的(de)(de)錯(cuo)誤。

當我們去想戰略的時候，你是概念先行還是問題先行？

什么是(shi)概念先行(xing)？如果你的創業，是(shi)基于(yu)一個(ge)(ge)大(da)趨勢、一個(ge)(ge)大(da)熱詞(ci)，比如AI、新零(ling)售、元宇(yu)宙(zhou)、web3.0、 OTO等，就是(shi)概念先行(xing)。但(dan)是(shi)，概念先行(xing)很可能是(shi)錯的。

比如，一個飲料公司的創(chuang)業者說，我的品牌概念(nian)就是(shi)引領(ling)消費升級(ji)。這太扯淡了，因(yin)為引領(ling)消費升級(ji)，根本就不是(shi)用戶真實(shi)的需求。

概念先行最大的問題就是，創業者很容易抓到一個熱詞，但這個熱詞并沒有解決一個真實的市場需求，創業者甚至不知道在這個概念下，自己的關鍵業務是什么。

另外，概念先行的(de)創業者，更多的(de)抱著一(yi)種(zhong)投機(ji)心理做事情，使命感是不足(zu)的(de)、心力(li)是不足(zu)的(de)、努力(li)程(cheng)度不夠，抗壓(ya)能力(li)也不行，但凡遇到困難就很容易退縮(suo)，推脫是趨勢不對(dui)。

所以，創業，第一步一定要識別真實的需求，這才是創業最大的坑，沒有之一。如果一開始就把需求的坑踩錯了，后面一切都會錯。

在互聯網圈里，大家會經常提到幾個詞叫做剛需、高頻。

如(ru)果一個(ge)事(shi)情是剛(gang)需(xu)，意味著(zhu)用戶(hu)對(dui)這(zhe)個(ge)需(xu)求的迫切程度(du)很(hen)高(gao)。

比(bi)如，打車(che)就(jiu)是(shi)(shi)剛需(xu)，外賣就(jiu)是(shi)(shi)剛需(xu)，喝水就(jiu)是(shi)(shi)剛需(xu)，社交就(jiu)是(shi)(shi)剛需(xu)。但有些(xie)不一(yi)(yi)定做的(de)事，比(bi)如買個音箱(xiang)、買個零食，這都不是(shi)(shi)剛需(xu)。一(yi)(yi)個業務(wu)一(yi)(yi)旦(dan)踩在剛需(xu)的(de)點上(shang)，用戶就(jiu)愿意花錢(qian)，甚至愿意支付(fu)更高的(de)價錢(qian)。

高頻是什么意思呢？代表這個業務跟用戶間的接觸頻次非常(chang)多、非常(chang)密集，我(wo)們有更多的機會(hui)賺(zhuan)到(dao)用戶的錢。

這跟(gen)我們(men)開(kai)一家店一樣，如(ru)(ru)果(guo)這家店只是賣一個單(dan)一品類。比(bi)如(ru)(ru)，你開(kai)了一家賣牛肉的店，帶來的一定是低頻消費。因(yin)為(wei)一個用戶一周、一個月買(mai)牛肉的次數是很有限(xian)的。

如果你開了一家(jia)的超(chao)市，超(chao)市里有(you)牛肉、有(you)水(shui)果、有(you)蔬菜、有(you)飲料、有(you)辣(la)椒醬等(deng)等(deng)一系(xi)列產品(pin)，用戶(hu)來買你的頻(pin)次是(shi)非常高(gao)的。在(zai)高(gao)速頻(pin)次下(xia)，用戶(hu)隨機產生聯動式購(gou)買，這家(jia)店(dian)的銷(xiao)售額就(jiu)會自然地漲上去。這就(jiu)是(shi)高(gao)頻(pin)的意(yi)義。

在“剛需”、“高頻”之外，還有一(yi)個(ge)很重要的詞(ci)“大眾”。

如果(guo)一個業務，它是(shi)(shi)面向全人群(qun)，而不(bu)是(shi)(shi)某部分特定(ding)人群(qun)，那就(jiu)是(shi)(shi)大眾(zhong)。大眾(zhong)這詞(ci)，來源于當年易到創始人周航對(dui)易到戰略定(ding)位的(de)問題洞察。易到的(de)定(ding)位是(shi)(shi)商務專(zhuan)車業務，就(jiu)是(shi)(shi)針對(dui)商務人群(qun)，提供更好、更優質的(de)專(zhuan)車服(fu)務。

周航當(dang)時覺得自己業務(wu)挺好的(de)、服務(wu)體驗也(ye)不錯，但就(jiu)是很難(nan)獲客，一定是營(ying)銷上出了問題(ti)。這(zhe)可(ke)以算是創業者的(de)通病，不會認為自己的(de)業務(wu)有(you)問題(ti)、戰略(lve)有(you)問題(ti)，認為一旦解(jie)決了銷售和營(ying)銷問題(ti)，自己業務(wu)就(jiu)會跑通。

周航在創業失敗反思后才明白，一個業務不面向大眾，最大的問題就是獲客成本太高。易到的定位是商業的專車，是一個偏專業的、偏高端的定位。他們當時一單生意的利潤是300塊，但獲客成本一個在1000塊錢，不僅不掙錢每單還賠700，這直接導致業務模型是不成立的。所以，獲客難不是營銷問題，而是戰略問題。

他認為，易(yi)到當時不應該(gai)選擇一(yi)個垂類人群(qun)賽道做業(ye)務(wu)，應該(gai)像滴(di)滴(di)、快(kuai)滴(di)一(yi)樣(yang)不分年齡層、不分社(she)(she)會(hui)角色的(de)面(mian)向全(quan)社(she)(she)會(hui)、面(mian)向全(quan)人群(qun)。這樣(yang)做下來，獲(huo)客(ke)成(cheng)本也(ye)低(di)了、用(yong)戶(hu)量也(ye)能起來，整個業(ye)務(wu)才能跑通，從而形成(cheng)網(wang)絡效應，讓對手沒(mei)有用(yong)戶(hu)、沒(mei)有車(che)可以拉攏，這樣(yang)易(yi)到才能占據(ju)更大的(de)市場份額。

所以，如(ru)果你是(shi)面向(xiang)互聯(lian)網的(de)業務，最好能面向(xiang)大眾(zhong)。這(zhe)樣你未來的(de)市(shi)場空間才會更大、獲客成本也(ye)會更低，也(ye)就更容易成功。

當我們想清楚戰略方向之后，我們該怎么去落地戰略呢？這個時候你就要注意，你到底是要追求一個完美的宏大，還是簡陋的快捷。

完美(mei)的(de)宏大(da)，是指十分執著于(yu)業(ye)務的(de)完美(mei)閉環；簡陋的(de)快捷，追求的(de)核心是業(ye)務的(de)快速上(shang)線、先跑(pao)起來。易到和(he)滴(di)滴(di)打架的(de)時候，執著于(yu)完美(mei)的(de)宏大(da)這點，在其身上(shang)顯露(lu)無疑。

比如，易到考慮自己的車(che)主(zhu)要(yao)面向(xiang)商務人士(shi)，所以要(yao)求車(che)最好是沒有煙味的、司(si)機要(yao)要(yao)會(hui)認路還要(yao)長得好看的；

比如，易到會執著于計算，最完美(mei)的接(jie)單(dan)(dan)路(lu)徑，希望(wang)司機早上出門到公(gong)司的路(lu)上能接(jie)到單(dan)(dan)子，晚上司機回(hui)家的時候，還能順道捎上一個。

但(dan)(dan)反(fan)觀(guan)當時的滴(di)滴(di)，可(ke)謂是“非常粗糙”，甚至粗糙到計費模式都不對、未來(lai)的商業模式都沒想清楚。但(dan)(dan)他很明確，就是要(yao)不斷撮合用戶和司機達成交易，先把產(chan)品上線跑起(qi)來(lai)再說(shuo)，最(zui)終他確實跑贏了整個市場。

這個問題，周航還請教了雅虎中國的曾鳴教授。曾教授的觀點是，未來所有的好戰略，都不是規劃出來的，而是跑出來的。因為現在我們面臨的是一個完全不確定性的世界，你甚至連三個月之后的局面也無法預測。

舉個例(li)子，你(ni)作為(wei)一(yi)個動畫(hua)公司的(de)創始(shi)人，因(yin)為(wei)業務(wu)擴張招了一(yi)大批原(yuan)(yuan)畫(hua)師(shi)到公司。結(jie)果人事合同剛簽(qian)完，AI升級了、ChatGPT 出現(xian)了、Midjourney 這種可以(yi)快速(su)生成原(yuan)(yuan)畫(hua)的(de)軟件(jian)崛起了，原(yuan)(yuan)畫(hua)師(shi)的(de)職位直接失去(qu)存在的(de)必(bi)要了。這件(jian)事，你(ni)在軟件(jian)推出此功(gong)能的(de)三個月前，是基本預測不到的(de)。

當年，易到做市場營銷的時候，做過很多創新的、有意思的營銷和用戶體驗。

比如，用(yong)戶可(ke)以在(zai)專車上，享受河貍家(jia)的美甲(jia)；可(ke)以在(zai)專車上，直接(jie)買書。

但后(hou)來(lai)周航回憶，這些(xie)行為都(dou)是沒有(you)意義(yi)的(de)，并不能(neng)改(gai)變(bian)(bian)根本的(de)戰略局面，都(dou)是些(xie)小數(shu)點之后(hou)的(de)努力(li)。讓你從1.1變(bian)(bian)成1.2、1.3，對(dui)于業務增長意義(yi)不大。能(neng)讓你從1.1直接變(bian)(bian)到2.1、變(bian)(bian)到3.1的(de)，才是有(you)意義(yi)的(de)業務。

如何達成從1.1到2.1的迭代(dai)，而不(bu)是陷入(ru)1.1到1.2的無意(yi)義中呢(ni)？關鍵是，要學會(hui)做減(jian)法，在戰略上學會(hui)做取舍(she)。

為什么是做減法？因為一個公司不管多有錢、規模多大，能用上的資源都是有限的。

小公(gong)司資源(yuan)有(you)限、好多業務不能(neng)做，這(zhe)個大家(jia)能(neng)理解，但大公(gong)司的情況甚(shen)至會比小公(gong)司更嚴重。

因為(wei)大公司的(de)KPI不太一樣，比(bi)如，我(wo)(wo)們接過一個知名的(de)、國際的(de)、頭(tou)部的(de)乳(ru)企(qi)，他們為(wei)開辟(pi)的(de)新業務設(she)置的(de)第一年目標是(shi)在中國市場賣到(dao)20億(yi)。想(xiang)達成20 億(yi)規(gui)模(mo)，市場部的(de)資(zi)源無論(lun)怎(zen)么測算(suan)都是(shi)緊缺的(de)。你不會覺得我(wo)(wo)現在手頭(tou)上我(wo)(wo)有5億(yi)的(de)預算(suan)可(ke)以(yi)(yi)花(hua)，我(wo)(wo)就可(ke)以(yi)(yi)拼命(ming)的(de)做很多事情。所以(yi)(yi)，大公司更要做減(jian)法。

而且，當一個(ge)公司(si)不(bu)做減法做加法，開辟多條業務線的(de)時候，你(ni)有的(de)戰線肯(ken)定是(shi)會失敗的(de)，受(shou)最大影(ying)響的(de)是(shi)你(ni)公司(si)的(de)士(shi)氣，這最終會影(ying)響你(ni)再(zai)出發、再(zai)啟動。

那該如何(he)做減(jian)法(fa)？總不能把(ba)所有(you)業務(wu)(wu)線(xian)都砍掉吧。這(zhe)里難點是，你只有(you)對業務(wu)(wu)有(you)很深(shen)邃的理(li)解，才能識別(bie)并留下關鍵業務(wu)(wu)。

還(huan)是線上打車(che)這個(ge)例子，大家(jia)認為這個(ge)業務的本質(zhi)是什么？它的本質(zhi)是，需要在(zai)司機端和用戶(hu)端，同時有更多(duo)的人來注冊這個(ge)軟(ruan)件。這樣才不(bu)會出現(xian)，司機多(duo)了(le)發(fa)現(xian)沒用戶(hu)，用戶(hu)多(duo)了(le)發(fa)現(xian)打不(bu)到車(che)從而卸載軟(ruan)件的情況。

只有(you)在兩(liang)端都有(you)足夠規(gui)模的時候，線上(shang)打車的生意才(cai)成(cheng)立，也就(jiu)是美團王慧文所說的“雙邊網(wang)絡效應”。而(er)同(tong)時達成(cheng)司機(ji)也多、乘客也多的關鍵就(jiu)是放(fang)價，要做補(bu)貼大戰。

相比于30塊錢，乘客肯定更愿意花3塊錢打車，所以(yi)一(yi)定會到(dao)(dao)你的(de)APP上來(lai)。乘客多(duo)(duo)了(le)(le)，能(neng)掙(zheng)到(dao)(dao)錢的(de)機會也就(jiu)多(duo)(duo)了(le)(le)，司機自然而然的(de)也會多(duo)(duo)起來(lai)。

當年滴(di)滴(di)能跑贏整個(ge)市場，就是因為它抓住了線上(shang)打車業務的(de)(de)本質，拿到了最大(da)(da)的(de)(de)融資，發起了整個(ge)行業的(de)(de)補貼大(da)(da)戰。

當關鍵戰略也抓住了，適當減法也做了，下一步要注意的是，在做市場增長時一定要警惕平面拼圖型的戰略。

平面拼圖型(xing)的(de)戰(zhan)略，就是做(zuo)成一件事后，你(ni)會(hui)把復(fu)制(zhi)這(zhe)件事的(de)團隊(dui)和(he)商業模型(xing)到下個業務中去，如此反(fan)復(fu)。但這(zhe)種看似容易、輕松、高效的(de)方(fang)式，會(hui)讓你(ni)在多邊同時開戰(zhan)的(de)時候，承受巨大的(de)戰(zhan)略管理壓力，腹背受敵。

蘋果是(shi)戰略表(biao)現最好的(de)公司，你能在其業務上看(kan)到它(ta)的(de)克制。毫無疑問(wen)，蘋果作為全世界(jie)最賺錢的(de)公司，作為一個躋身全世界(jie)前茅的(de)企業，它(ta)擁有著足(zu)(zu)夠(gou)(gou)的(de)資金、足(zu)(zu)夠(gou)(gou)的(de)技術、足(zu)(zu)夠(gou)(gou)的(de)品牌力。但是(shi)，它(ta)卻很少涉(she)足(zu)(zu)新行業去推新品，比(bi)如不造車，也(ye)沒大規模推出過互聯網電視。

但蘋果這種克制戰略的公司，厲害之處在于，它一旦決定下場(chang)就會(hui)吃(chi)掉大(da)部分(fen)市場(chang)。

像它當時推出Airpods，殺入耳機市場的時候。蘋果愣是憑借解決兩個行業痛點，在玩(wan)家眾多的紅海市場(chang)中吃下了大片市場(chang)份(fen)額：

一個是市場上都是偽無線耳機，左右耳還是需要連線的，而Airpods不需要連(lian)線；一個是市面上耳(er)機的(de)充電方式，離(li)給用(yong)戶(hu)便捷、輕巧的(de)體驗還有(you)一定(ding)距離(li)，他們解決了這個問(wen)題。