不過，這實在不是一件容易的事情。以軟件起家的思杰，如今提供的是“應用交付的整體解決方案”，更直觀地說，這家公司致力于，讓分布在世界各地、“通過網絡接入總部服務器”的員工和用戶，能像身在總部一樣，自如方便地訪問總部的數據和程序。
這聽起來很抽象，如果不是一名專業的軟件工程師，即便花上幾個小時，或許也很難明白這家公司到底能幫你做什么。孫志偉索性直接動手示范。
如果客戶，網絡接入的速度實在太慢，那么他就直接把電腦拿過來，現場演示。經他調試之后，即便CEO們依然不知道思杰賣的是什么，“大多數人都會覺得：這是個好東西”，孫志偉頗有些得意地說，“我們的產品服務往往涉及到一個公司大的IT系統，因此不僅僅要讓CTO(首席技術官)或CIO(首席信息官)們喜歡，更重要的是要說服CEO和CFO們。”
這些時候，在旁觀者的眼里，孫志偉的舉動頗有些變戲法的味道。
不過孫志偉曾經看過的是更大的“戲法”，那變戲法的人是他的大老板——思杰的CEO鄧普頓(Mark B. Templeton)。
隨時隨地
“那次我見到Mark，他拿一個U盤插到一臺電腦上；而后他在那臺電腦上模擬了他自己的個人電腦桌面。他說這是我們的未來。”孫志偉為之十分地歡欣鼓舞，在他看來，現在越來越多的人需要移動辦公，每次出差或者休假都要帶著筆記本電腦，顯然是個累贅。“如果鄧普頓展示的那個U盤能夠上市，可以想見思杰會坐擁多大的市場。”
“隨時隨地”的無窮妙處，正是鄧普頓2022年以來每次接受采訪，都會描述的藍圖。“無論用戶在什么地方、使用什么設備，都能通過各種網絡連接方式，高效訪問總部的程序和數據。”在鄧普頓看來，全球化、靈活辦公、分支機構擴張、移動性和電子商務無疑是最重要也是不會逆轉的商業發展趨勢，而這些則意味著對“隨時隨地”做生意能力的召喚。
要實現“隨時隨地”的理想狀態，就意味著你的員工能夠隨時隨地輕松辦公，同時還意味著，即便是在中國西部偏遠的一個縣城里，公司有了新業務，那里的新員工也能訪問總部的ERP或者SCM(供應鏈管理系統)系統和各類業務數據。
問題是，任何一家追求上述能力的公司，往往在一段時間后，會沮喪地發現：公司的一些分支機構拒絕使用ERP，因為訪問速度慢得令人無法入手；一些公司的重要數據被競爭對手獲知，而即便如此，增加帶寬、升級軟硬件系統所帶來的IT采購費用卻還在不斷增加。
在孫志偉看來，迅速擴張分支機構，是大多數公司目前的首要任務。那么，“如果，你能夠像電視換頻道一樣，在一臺電腦或者其它什么設備上，不斷地切換應用程序，例如這會是通過ERP來看財務數據，再一會要通過SCM來看庫存；而在你下班或者離開時，一關電腦，你剛才所看的一切就都不在了，那是不是很美妙，你不需要擔心公司的機密外泄。”
事實上，他所描繪的高效、安全以及低成本地實現“隨時隨地”接入的藍圖，正是他的老板鄧普頓跟他描述的，也是思杰面向未來競爭的戰略。
微軟護航
事實上，鄧普頓的這個戰略的形成不過是近兩年的事情。在此之前，這家成立于1989年的軟件公司，雖然一度因高速增長而出現美國眾多成長排行榜上，但也數度因為產品過于單一而陷入危機。
這些危機也繞不開“微軟”對思杰態度的陰晴不定。
思杰的誕生，應該可以說是緣自IBM公司的“不感興趣”。1989年，當時IBM公司負責OS/2(操作系統)的設計和開發的工程師Edward E. Iacobucci，希望開發出來的新一代操作能夠支持多用戶操作，而IBM對此毫無興趣。隨后，Iacobucci離開IBM，創建了思杰。
Iacobucci和他的伙伴繞開了IBM，通過微軟獲得了OS/2的許可證，并開始將他們的設想付諸實踐，他們的目標是能開發出人們更容易使用的基于文本應用的OS/2。然而，他們的第一款產品Citrix MUTIUSER并不成功。這直接導致公司在創建的前三年基本不賺錢。就在公司只剩下足夠維持大約30天運營的資金時，Iacobucci和當時公司外聘的CEO Roger Roberts說服微軟公司投資100萬美元，并在第二年獲得微軟授權使用NT系列產品的源代碼。在這個基礎上，思杰開發出了基于服務器的計算技術，較之以往基于單機的計算技術，思杰的新技術讓許多人看到“瘦客戶端”(Thin Client)這一想法得以實現的可能性。
這是上世紀90年代初SUN微系統公司給出的一種“異想”——開發出一種“網絡計算機”(Net Computer)，只要能夠接入網絡，一臺只擁有顯示器的電腦，可以通過遠程訪問來像傳統計算機一樣運作，類似的接入終端被人們稱為瘦客戶端。這樣的想法沖擊了無數的工程師，網絡計算機的實現意味著硬件資源的大量節約。
思杰的基于服務器的計算技術，不僅為它帶來實現盈利的產品，同時使得思杰成為微軟極其重要的ISV(獨立軟件開發商)。隨著微軟的Window系列產品的獨步天下，思杰亦坐上了健康快車，并在1995年在納斯達克IPO，鑒于微軟的“護駕”和可預見的技術應用前景，思杰的股票表現出強勁的增長勢頭。
或許鑒于自己和IBM的力量對比轉換，1997年微軟開始擔心身邊的這家小ISV。雖然微軟亦是思杰的股東，但它并不擁有思杰的核心ICA技術專利。于是，微軟對外宣布將停止對思杰的授權，并開始自己著手開發類似的產品。
當時思杰在服務器應用接入這個逆基市場里，幾乎是無可爭議的領導者或者說是壟斷者，問題是，思杰的產品十分單一，當時它幾乎所有的收入都來源于現在以Presentation為名的系列產品；與此同時，它的產品是在微軟對其開放部分產品的源代碼的基礎上開發而來的，因此它需要看微軟臉色行事。在微軟宣布自立門戶后，思杰的股票應聲下跌。
所幸的是微軟并沒有太多耐心，在內部的兩個團隊，無法在短時間內開發出媲美思杰的產品時，這位老東家又找上思杰，談判過后，雙方簽訂了一份長達5年的合作協議。這讓思杰的股價開始攀升，并在2000年達到121美元的最高值。
隨后的兩年對于思杰來說，則頗具戲劇性，創業元老Edward E. Iacobucci被迫離開，公司的CEO鄧普頓一度下崗，而后再度掌權。內部管理的動蕩，同時微軟還未明確的是否繼續合作的態度，讓這家公司的營業收入在2002年首次出現12.2%的負增長，從2001年的5.9億美元下降到2002年的5.2億美元，股價跌到5美元的歷史低谷。
攻城略地
“在那一段時間里，公司內部在討論接下來我們該往哪里去，該用什么方式走到目的地，該采用哪一種領導方式。”回想2002年前后的公司變化，鄧普頓說道。
在動蕩之后，鄧普頓重新掌權的思杰開始了擴張，或者說是為了解決產品單一化問題。
“我們在全球開會時，鄧普頓基本上不問財務數據，他問我們的是未來3-5年內，不同區域內可能會發生的變化。”孫志偉覺得這是思杰和他呆過的其它公司很不一樣的地方，今年年初，鄧普頓來北京，在從機場回辦公室的路上，孫志偉本想談談大中華區的業績表現，鄧普頓的興趣卻不在這，他更感興趣的是了解中國最近有些什么變化以及為什么。“例如，他想知道中國是不是也存在和美國一樣的回聲代(Echo Generation，鄧普頓指的是嬰兒潮那一代人的孩子，在他看來，回聲一代是網絡重度依賴者，也勢必決定了互聯網未來的發展)？”
在像個社會學家一樣思考了一些重大社會發展趨勢后，鄧普頓將實現“簡單快速、安全和低成本”的互聯互通作為公司的未來。
基于這個思維，思杰開始拓寬思路，不將公司的業務僅僅局限于解決“服務器到客戶端”的應用問題，它開始考慮一切與應用有關的問題：如何移動辦公？如何保證數據的安全？……并開始提供解決基于網絡和面向桌面的應用問題。
而這一切的能力擴張，思杰選擇用并購來“自我升級”。
思杰也不例外，從2005年起的3年內，思杰花費大約6.5億美元，先后并購了12家公司，其中最為重要的是收購了NetScaler，后者被思杰稱作是在Web應用領域“第二家思杰”，“NetScaler的客戶包括Google、Yahoo、MSN、Amazon、Ebay、Sin等等在內的，在互聯網方面，它很出名。當時我們收購NetScaler時，發現它提供的技術是要實現提高的訪問速度，同時保障的安全。這和我們要做的事情很相似。”孫志偉說道。
為了盡快完善產品線，鄧普頓表示，2022年，思杰依然不會放慢并購的步伐。在剛過去的8月15日，這家收購“上了癮”的公司又宣布了一筆金額達5億美元的并購，這一次是XenSource， Inc.，一家面向企業客戶提供虛擬機構技術的公司。
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