歲末年初，對于一名普通員工來說，最大的期盼是年終獎和過年，思考的更多是今年對自己的交代。

　　周而復始，對于企業boss和企業高層管理者來說，進入了每年最關鍵也是最為忙碌的時間，承載的不僅僅是對自己的一個交代，更重要的承載著社會的責任、企業的使命、股東的利益和員工的未來。

　　總結與規劃，戰略與戰術，會議與風暴，成為每年年底的關鍵詞。今天想聊的話題，是作為公司的一名中高層管理者，尤其對教育培訓行業從業者適用，如何回首2022年做一份出彩的市場運營規劃，以我所在行業為例，僅代表個人方法論。

　　一、做運營規劃的五個理清

　　（一）理清時代的發展趨勢

　　時代在發展，一切都在變化和創新。我們經常會說順勢而為，說的就是我們做事業，方向、方法和方式要符合當下的趨勢。總結2022年，智能化、大數據、共享經濟、電商模式、在線教育、眾籌等成為主要的關鍵詞，從各種圖書、社交平臺的經驗之談、人物故事、尖銳話題等可以很明顯的能把握住這個時代的發展趨勢。

　　那請問：這跟我們做運營規劃有什么關系呢?

　　趨勢，一般屬于外部大環境范疇，由領先的企業發起的一個理念，一種倡導，一種做法，我們在做運營規劃，不是一味的去迎合趨勢去模仿、復制，而是需要自己的行業特性、企業現狀來思考，需不需要，適不適合，如何應用于企業經營來提高運營效率、業績產能。

　　（二）理清行業的發展趨勢

　　以教育培訓行業為例，移動互聯網時代我們這個行業的發展趨勢是什么?顛覆、O2O、在線教育、雙師課堂等眾說紛紜，我們做2022年運營規劃，如何結合行業內出現的這些趨勢進行規劃呢?我的觀點是：

　　首先，任何行業做的好的不一定適合本企業，需要分情況而論。你聽說過移動互聯網來了，改變了游泳培訓了嗎?改變的健身培訓了嗎?改變了公務員面試培訓了嗎?很難，因為技能類培訓無法通過互聯網來進行體驗;這時，在線，只是引流、品牌展示、粉絲互動的工具而已，我們做規劃需要做好的是如何借助在線的力量為企業經營發力而已。

　　其次，教育終歸要回歸教育的本質。教書育人，就是能真正幫助我們的學員成長，如我們華圖教育“好老師、好課程、好學生”，只有保障我們的授課老師是行業最好的，我們的課程是最能幫助學生提高的綜合素質的，才能確保我們培養出來的是好學生。定住了這個立腳點，在線、雙師、O2O只是教學形式改變了、多元化了而已。

　　（三）理清競爭格局與競爭策略

　　任何企業做來年的運營規劃，競爭是繞不過去的思考點。市場是開放，我們的目標客戶散落在社會的各個角落，看誰能抓住并能成功實現連接而已。我們做運營規劃前，需要回答清楚的幾個問題：

　　①我們的競爭對手有哪些?主要競爭對手是誰?

　　②我們是處于領先位置還是落后的位置?

　　③我們有哪些競爭優勢?有哪些競爭劣勢?

　　④競爭對手的打法有哪些?影響有多大?來年我如何應對?

　　⑤2022年，市場運營板塊如何策劃領先于對手的動作?

　　正所謂，知自知彼，百戰不殆!

　　（四）理清公司發展現狀與核心資源梳理

　　公司目前的營收規模如何?各項目營收占比多少是否合理?市場占有如何?平臺/門面有多少?各渠道粉絲數有多少?年度客戶滿意度怎么樣?學生通過率怎么樣?我們的核心產品有哪些占比如何?我們有哪些核心的資源?等等。

　　我們在做運營規劃之前，需要明白，我們現在怎么樣，有什么?我的建議是基于數據的分析，用數據說話，我們在定來年業績增長、通過率提高等指標的時候，是有據可依的，科學的、可實現的，而不是拍腦袋的。

　　（五）理清2022年的發展戰略并善于轉化為戰術

　　俗話說，戰略不清，累死三軍。講的就是，我們在啟動2022年公司這艘大船前要定好的調子，企業如何把握趨勢、企業要往哪個方向走、企業這一年要做多遠多寬、企業如何面對競爭、企業要落地戰略需要的組織配套/制度流程/人才跟進/考核激勵等。定方向、定基調、定配套才是戰略，而很多企業在每年做戰略會的時候容易開始戰術會，都在討論某某某事情怎么做，完全反了。

　　定完了戰略，我們作為企業運營板塊的高級管理干部才能去思考運營方面的戰略如何落地的問題，把每一條戰略，都細分成一件一件要落地的事情，抓住一切場合，不斷的去重復、動員，深入每一個員工的心里。

　　二、做運營規劃的六大核心內容

　　(一)定經營目標

　　沒有目標的經營是沒有競爭力的。我們做運營規劃首要規劃的是經營目標，我們2022年要達到一個什么樣的高度，常見適合市場運營板塊的經營指標有：

　　第一、業績額與業績增長率;

　　第二、市場運營費用額與市場費用占比;

　　第三、消費人次及人次消費金額

　　第四、平臺用戶數及增長率、活躍率與增長率

　　第五、競爭對比、市場占有等

　　我的建議是，市場運營作為業績創收、打仗的部門，經營目標越簡單、越少、越明確越好，盡可能量化，市場部門不建議設立利潤、學習成長、滿意度等經營指標，沒有多大價值。

　　（二）做目標分解

　　定好了經營目標，作為市場運營一把手只是領到了任務而已，基于目標我們需要進行科學的分解，將指標和一線的干部、員工掛鉤形成關聯，集合一切可能的力量為業績目標完成服務。有哪些維度進行分解呢?

　　首先，按項目/產品線進行劃分;我有幾個項目/產品，各占比多少?

　　其次，按區域進行劃分;我有幾個市場區域，每個區域承擔多少?

　　再次，按責任部門/干部進行劃分;有多少陣地、多少兵來分解?

　　最后，按時間軸進行劃分，這是最常見和基本分解維度，一般情況下，時間分解是和上述三個指標一起使用的。

　　基于目標分解，考的就是管理者的管理水平和技術，在運營規劃中，分解的越科學、越明確，目標實現的可能性就越高。

　　（三）制定經營目標完成方法（以業績為例）

　　以教育培訓行業為例，從哪些維度來思考業績的完成方法呢?

　　我的方法論是：

　　業績=消費人次*人均消費*口碑指數

　　邏輯是這樣的：任何經營目標都需要拆分到不同的項目、不同的區域、不同的部門、不同的時間上，同理，所有業績收入是通過一個一個產品連接客戶，通過交換產生價值的過程。通俗的說，是我們有多少產品?多少人消費?人均消費多少?客戶體驗如何?滿意度和口碑怎么樣?

　　消費人次：單產品人次、二次消費率、續班率等，是常見的細分手段;

　　人均消費：高端產品單價、核心產品單價、走量產品占比等;

　　口碑指數：通過率、服務滿意度、配套環境等，都能影響口碑;一定程度上來說，企業的口碑指數越高，消費人次增加、人均消費提價就會越容易，反之就是越困難。“酒香不怕巷子深”、“好事不出門，壞事傳千里”，都在闡述口碑的重要性。

　　（四）做組織配套

　　經營目標的完成，從連接層面，是落地到一個一個產品上;從落地層面，是需要一個合適的組織來完成的。七分執行，三分規劃，再遠大的戰略目標、再明確的戰術打法，沒有組織配套到位，也是沒有用的。

　　做運營規劃的組織配套，不是簡單的組織架構、人員分工，而是一個有序的體系：

　　第一、需要一個組織模型，包括架構、流程、部門職能、人員編制等;

　　第二、需要一個靠譜的帶頭人和幾個核心干部;

　　第三、需要一份明確的考核書和有誘惑力的激勵制度;

　　第四、需要一套資源配置、培訓跟進等輔助體系。

　　（五）做營銷投入

　　為了達成經營目標，除了組織配套，營銷投入規劃也是很講究的。為了深刻，我用反問句來梳理：

　　我需不需要廣告投入?哪種形式什么時間如何投放預算多少?

　　我需不需要渠道鋪設?是直營門店還是代理開展?

　　我需不需要做公關工作?公關的方向、人群、方式及預算多少?

　　我需不需要做年度統一宣傳品?如需要，什么內容?什么形式?

　　我需不需要.......

　　基本方法論是：先定年度營銷費用基調、金額，然后再做投入分配。

　　（六）做展望動員

　　運營規劃做得好不好，有幾個要素：1.規劃是否符合公司發展?2.規劃是否全面、系統、次重點分明?;2.規劃是否能有效的執行下去?最后一個尤為關鍵，你是否能調動一切的資源環繞著規劃來落地到位。

　　年度的展望與動員工作，在運營規劃中是非常重要的，我們既需要儀式感，更需要使命感。如何能讓所有的干部、員工理解和認同你的規劃方案，就需要我們創造場合去演說、宣貫和動員。

　　三、做運營規劃要善用數據和工具

　　科學的做運營規劃，我們必須善用數據和工具，包括外界的經濟數據、政策數據、消費者行為數據等，內部歷年的營收數據、人均數據、產品數據、渠道數據等，通過數據分析工具找到問題和機會，找點打點。

　　舉例：列舉兩種小表，通過表來引發大家的思考。

　　年度總結表格

　　年度規劃表格

　　四、結語

　　規劃和執行是孿生兄弟，沒有執行，就沒有未來。

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