日益高漲的渠道成本和同質化的產品，削弱了企業在終端市場的競爭力，因此構建強有力的扁平化渠道，提供多種類型的渠道體驗或可成為企業升級轉型的新方向。

　　文/詹穎，IBM商業價值研究院高級顧問;甘綺翠，IBM商業價值研究院院長

　　渠道轉型是企業最為復雜的轉型之一，需要面對來自多方面的挑戰。包括中國復雜的市場環境，多層級的分銷體系，供應鏈效率不高，地區分銷商規模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

　　渠道轉型的目標就是從原來單一的多層級的渠道體系轉型成為扁平的多渠道的模式，建立一個低成本，高效率，高利潤的渠道網絡。它既能使企業通過適當的渠道最大限度地接觸到目標消費者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

　　戰略轉型的三個關鍵

　　在產品和服務都趨于同質化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優勢的全新業務模式是眾多企業更為可行的選擇。例如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強大的渠道網絡確立了其飲料霸主的地位。

　　在這里，我們首先要關注渠道轉型的三個關鍵領域：渠道結構，渠道伙伴關系和渠道成本，以此來進行戰略規劃。

　　首先，梳理渠道結構

　　在做優化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問自己幾個問題：公司戰略和業務目標是什么?消費群體有何特征?產品特性和產品組合是否與渠道相適應?渠道伙伴能力如何?成本如何控制?現金流和財務風險?渠道對品牌形象有何影響?價格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價格和促銷方面不產生沖突等。

　　對上述問題進行思考后，對現有渠道進行優化，需要進行系統全面的分析，具體來說可以通過下面五個步驟進行分析。

　　步驟一，找出渠道結構的問題。這要考慮，現有渠道是鏈條過長，層級過多，還是經銷商覆蓋區域和權責不明確，受利益驅使造成竄貨和亂價現象?

　　步驟二，明確渠道結構優化的目的。也就是說，希望通過優化渠道結構達到什么樣的理想狀態，是想理清渠道線條以減少渠道間因規劃不明確產生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標消費者，降低渠道分銷成本，提高供應鏈可視性和效率?

　　步驟三，清晰影響達成渠道結構優化目的的因素有哪些。經銷商權責不明還是現有經銷商不具備拓展新市場的某些關鍵能力?

　　步驟四，設計其他備選渠道優化方案。針對影響渠道優化結果的關鍵因素，設計幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級、經銷商數量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

　　步驟五，分析渠道優化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優化成本和收益進行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優化方案。

　　中國不同級別城市的市場成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場的優先級也是不同的。在考慮渠道結構時，制造商需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰略。比如，在成熟市場，與經銷商合作的重點是減少數量和層級，與有實力的經銷商結成戰略伙伴。而在新興市場，制造商的重點將放在甄選合適的經銷商，并幫助地區經銷商提升銷售能力。如果在成熟市場，制造商可以與現代零售連鎖全面合作，實現直供;而在新興市場，制造商只能有選擇地在特定地區，與領先的零售商進行直供試點。

　　在中國，制造企業經常面臨很多問題：經銷商數目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業務管理流程和技術平臺;對價格缺乏控制等。

　　其次，管理渠道伙伴

　　因此，通過系統的方式與渠道伙伴清晰定義業務流程、權力和義務、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權責，減少違規和可操縱的空間。

　　所以，幫助經銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協作重點就應該放在如何共同實現生意增長，如進行品類管理合作。

　　另外，無論是與經銷商還是零售商，合作雙方都需要加強供應鏈協作，包括提升供應鏈效率、保證產品安全和質量等。同樣重要的，經銷商和零售商都在消費者數據收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統的方法收集數據并共享對促進銷售也非常重要。

　　控制渠道成本可以從兩個維度進行分析，一方面是優化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優化分析。

　　再次，控制渠道成本

　　如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點是進行更好的促銷管理。在直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，因此成本控制的重點就應放在如何更好地規劃網點布局和提高門店運營效率上面。在電子商務渠道中，宣傳和推廣的市場費用占有很大的比例，因此控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。

　　優化運營

　　第一步，打造新型供應鏈

　　中國企業供應鏈的主要問題是物流不暢、預測不準和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，重點要針對這三個問題進行變革。

　　網絡優化就是要避免覆蓋過剩或者不足的問題，將有限的物流，設施和服務資源合理配置到目標覆蓋區域，物流網絡優化在公司進行收購兼并后將更加必要。

　　另外，制造商需要與經銷商和重點零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在對重點零售商進行直供的時候，是直接將貨物送達終端零售店還是零售商的物流分銷中心?配送的頻次和每批次的數量如何?這些都需要考慮，通過與零售商更好的溝通合作盡量達到以最優化的成本提供最有效的服務。

　　提高供應鏈整體的透明度和可視性，讓信息流在從制造商到經銷商再到零售商的供應鏈中無障礙流動，通過及時的數據共享提高預測的精確度，實現自動補貨從而降低庫存和缺貨率。供應商管理庫存，聯合計劃、預測和補貨都是解決問題的有效方法。

　　第二步，強化多渠道消費者體驗

　　隨著電子商務的興起，消費者也不再是從單一的渠道獲得信息和購買商品。購買也成為跨越線上線下多種渠道的整合體驗。消費品制造商與消費者的互動存在于產品生命周期的各個階段。

　　可以看出，保證消費者在所有渠道對產品品牌體驗的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費者的品牌體驗是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費者的購買決定做出不同的貢獻，但是任何一個環節的差錯也都可能造成消費者終止購買決定。一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領潮流。

　　比如，網絡渠道可以提供消費者虛擬的購物體驗，消費者可以通過數字移動終端(手機，掌上電腦)以及放置在實體店中的數字終端獲得更詳細的商品信息。

　　另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費者忠誠度管理體系。比如，消費者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務。制造商通過會員卡積累的信息，結合消費者在不同渠道的消費行為進行綜合分析，使制造商獲得多渠道的消費者洞察。

　　第三步，提升銷售能力

　　除了業務流程和系統的保證，渠道變革最終是通過銷售人員實現的。銷售人員的素質將決定渠道變革的成敗。

　　在過去單一的多層經銷商渠道模式中，銷售隊伍人數眾多，但整體素質不高。銷售人員通常是把大量的時間消耗在日常運營層面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務。比如，除了與經銷商的日常銷售工作外，銷售人員還必須懂得如何與經銷商共同制定業務計劃，幫助經銷商發展業務能力。針對其他渠道伙伴如零售商，銷售人員也需要具備在供應鏈、品類管理、數據分析方面的相應知識，以便深化與零售商的協作。

　　因此，銷售人員培訓對渠道變革的成功至關重要。制造企業的銷售人員必須對渠道變革的意義和方向高度理解和認同，同時具備對相關業務領域的項目管理能力。

　　除了培訓之外，制造商還需要根據新的渠道結構重整銷售組織結構。比如，渠道變革如果需要與重點零售商建立直供，那么就必須建立相應素質和能力的大客戶銷售團隊。如果渠道變革的方向是減少經銷商數量，發展跨地域甚至是覆蓋全國的重點經銷商，那么制造商的銷售團隊也必須從過去以地域劃分管轄區域轉變成以客戶劃分。

　　與銷售組織結構重組相適應的，制造商還需要建立新的績效考核體系。另外，為銷售人員配備先進的銷售管理工具(如PDA)，也是提高銷售效率和管理水平的有效方法。

　　第四步，打造信息管理和數據共享平臺

　　可以看出，幾乎所有與渠道轉型有關的重要領域都需要一個貫通整個價值鏈的，跨越多渠道的管理系統和信息平臺。使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。

　　價值鏈主要參與各方，包括制造商、經銷商和零售商等，他們都在數據采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經銷商和零售商更多地收集消費者、銷售、競爭對手和市場變化數據，并將這些數據及時傳遞給制造商。

　　結合自己的數據資源，制造商對多方面的數據進行整合分析，并將消費者洞察分享給經銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實現這一雙贏的業務構想的基礎是整合、高效的信息系統平臺。

　　另外，制造商在管理不斷拓展業務的時候，也需要一個強有力的信息管理平臺。比如，制造商在業務發展初期只需要管理某個區域的幾個直營店和幾個經銷商。

　　當業務發展到一定規模，需要管理覆蓋全國的經銷商和零售商網絡，以及遍布各省的上百家直營店，當線上和線下業務并存的時候，其面對的復雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統和技術平臺是不可想象的。許多中國高速成長的制造商都面臨著打造和完善這一管理系統，為企業跨上下一個成長臺階打好基礎。

　　寶潔的渠道轉型之路

　　寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分四個銷售區域，即以廣州為中心的華南區，以北京為中心的華北區，以成都為中心的西南區和以上海為中心的華東區。每個區域中心除了設有區域分銷中心，還設有人力資源、營銷、財務、行政和后勤等部門。經銷商分銷模式為寶潔早期在中國的發展打下了基礎。

　　但是，隨著寶潔在華生意份額的不斷擴大，這種分銷模式顯現出了明顯的弊端。

　　當時寶潔全國有300家經銷商，每家規模都不大，互相競爭激烈，竄貨現象嚴重、利潤很低。寶潔希望經銷商對其產品進行專營，但經銷商出于自身利益的考慮，同時也經營許多寶潔競爭對手的產品，如聯合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經銷商的人力、物力和財力等資源。另外，1999年前后國際大型零售連鎖大批進入中國，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經理當時也身兼多職，需要負責品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。

　　經過審慎的分析，寶潔對其渠道結構進行了重大調整。取消銷售部，代之以生意發展部(CBD)，全面負責客戶生意的發展和服務。打破原有的四個大區的運作組織結構，改為分銷商渠道、批發渠道(后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道)、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道。

　　這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點加強了與零售終端的直接合作，對大型連鎖和零售渠道進行直供。

　　經過變革，寶潔的經銷商數目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經銷商原來擔心寶潔加大直供比例會使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵這些經銷商在更廣闊的市場發展業務，并與他們開展了更全面深入的合作。

　　這種深入合作表現在經銷商的覆蓋領域都大大增加;寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3%提供給分銷商作為服務費，大大提高了分銷商覆蓋利潤;寶潔還幫助分銷商員工發展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進行生意回顧并制定發展計劃。從管理信息系統方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(DBS)，高效分銷商補貨系統(EDI)和分銷商一體化系統(IDS)等，建立了可以與分銷商互動的局域網。

　　在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當年應收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30%多。但寶潔堅持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業務的第二次爆發式增長，年均增長在30%以上。

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